Flujo de caja a 12 meses: ejemplo con calculadora y tabla mes a mes

La pregunta clave del flujo de caja no es "¿gano plata?" sino "¿voy a tener plata cuando tenga que pagar?". Un negocio puede mostrar ganancias en el balance y quedarse sin efectivo para pagar sueldos, porque vendió mucho pero cobra a 60 días. Esta guía arma, con un ejemplo completo, una proyección de caja a 12 meses y te muestra cómo detectar el mes en rojo con anticipación. Podés replicarla con tus datos en la calculadora de flujo de caja a 12 meses, que corre en tu navegador sin guardar nada.

Verificado: 16 de octubre de 2026.

Si necesitás primero el concepto, empezá por flujo de caja (cash flow) para pymes. Esta guía es la parte práctica y se conecta con el presupuesto anual de una pyme: el presupuesto dice cuánto vas a vender y ganar; el flujo de caja dice cuándo entra y sale la plata.

Qué se proyecta: tres bloques

1. Cobros: la plata que entra. No es lo que vendés en el mes, sino lo que cobrás: parte al contado, parte de ventas de meses anteriores (a 30 y 60 días).
2. Pagos: la plata que sale. Costo de la mercadería (que puede pagarse al contado o a 30 días), gastos fijos, sueldos, impuestos y eventuales inversiones.
3. Saldo: lo que arrancás el mes más cobros menos pagos. Lo que importa es que nunca sea negativo.

Los supuestos del ejemplo

Trabajamos con una pyme comercial. Todos los valores son netos de IVA, para que el IVA de ventas y compras no ensucie la proyección (si querés incluir impuestos, cargalos dentro de los gastos).

Para calcular los primeros meses se asume que las ventas de los dos meses previos fueron de $ 8.000.000 cada uno.

Cómo se calcula el mes 1

Ventas del mes 1: 8.000.000 × 1,01 = 8.080.000.

Cobros del mes 1:

• 30 % de las ventas del mes: 0,30 × 8.080.000 = 2.424.000.
• 40 % de las ventas del mes anterior (a 30 días): 0,40 × 8.000.000 = 3.200.000.
• 30 % de las ventas de hace dos meses (a 60 días): 0,30 × 8.000.000 = 2.400.000.
• Total: 8.024.000.

Pagos del mes 1: como se paga a 30 días, se abona la mercadería de las ventas del mes anterior: 58 % × 8.000.000 = 4.640.000, más gastos fijos de 2.800.000. Total: 7.440.000.

Flujo neto: 8.024.000 − 7.440.000 = 584.000. Saldo al cierre: 1.000.000 + 584.000 = 1.584.000.

La proyección completa a 12 meses

Cómo leer la tabla

A primera vista el negocio es sano: genera plata todos los meses y termina el año con $ 4,1 millones. Pero hay un problema escondido. En el mes 3 la caja queda en −$ 321.012. Ese mes sale la inversión de $ 3.000.000 junto con los pagos habituales (10.617.894 contra cobros de 8.161.042) y el saldo acumulado no alcanza.

Si solo hubieras mirado el resultado anual ("ganás plata"), nunca lo habrías visto. Esa es la utilidad del flujo de caja: el negocio es rentable, pero necesita unos $ 321.000 de financiación o un ajuste durante un mes. Los sueldos y los proveedores se pagan igual aunque la caja esté en rojo, y la forma de cubrir un descubierto suele ser cara.

Qué hacer cuando aparece un mes en rojo

Probamos cuatro palancas, una por vez, cambiando solo ese supuesto:

Qué enseña esto:

• Adelantar cobros ayuda, pero no alcanza. Pasar del 30 % al 50 % de cobro inmediato mejora el mínimo en unos $ 64.000. Cobrar mejor es clave, pero acá el agujero lo causa una inversión grande concentrada en un mes.
• Pagar antes empeora. Negociar plazos con proveedores es una de las fuentes de financiamiento más baratas que existen.
• El calendario de las inversiones importa más que el monto. Mover la misma compra al mes 6 elimina el problema sin gastar un peso menos. Por eso conviene planificar las compras grandes en los meses de mayor ingreso.

Probalo con otros escenarios

Un buen flujo de caja se corre con al menos tres escenarios:

• Base: lo que esperás que pase.
• Pesimista: ventas planas o en baja y costos que suben. Con crecimiento 0 % en nuestro ejemplo, el mínimo cae a −$ 446.630 y el año cierra con apenas $ 1,8 millones, contra 4,1 del caso base.
• Optimista: ventas por encima de lo previsto, pero ojo: crecer también consume caja, porque pagás la mercadería antes de cobrar la venta.

Con una caída del 2 % mensual en las ventas, la caja se vuelve negativa desde el mes 3 y llega al año con −$ 2.386.237: sin ajuste de costos, el negocio no sostiene ese ritmo. Detectarlo en octubre es muy distinto a descubrirlo en marzo.

Cómo armar tu propio flujo de caja, paso a paso

1. Juntá los datos reales. Ventas de los últimos 3 a 6 meses, cómo cobrás (contado, tarjeta, cuenta corriente, cheques) y cómo pagás.
2. Definí los plazos de cobro. Una venta con tarjeta de crédito se acredita con demora; una venta en cuenta corriente depende de tus clientes. La guía de gestión de cobranzas ayuda a medir cuánto tardás en cobrar.
3. Listá los egresos fijos y sus fechas. Alquiler, sueldos, aguinaldo, impuestos, seguros. Los vencimientos grandes tienen que estar en el mes que ocurren.
4. Agregá las inversiones previstas y las compras de temporada.
5. Cargá todo en la calculadora y mirá el mes de saldo mínimo.
6. Actualizá cada mes con los datos reales y volvé a proyectar los meses que faltan.

Errores frecuentes

• Proyectar ventas en lugar de cobros. La plata entra cuando cobrás, no cuando vendés.
• Olvidar los pagos que no son mensuales. Aguinaldo, vencimientos impositivos anuales, seguros, renovación de contratos.
• Ignorar el stock. Comprar mercadería de más inmoviliza caja. Controlá cuánto reponer con el punto de pedido y stock mínimo y qué productos cuidar con el análisis ABC.
• Confundir ganancia con caja. El punto de equilibrio te dice cuánto vender para no perder; el flujo de caja, si vas a poder pagar mientras llegás a ese número.
• No dejar un colchón. Reservá un mínimo de caja equivalente a unas semanas de gastos fijos para imprevistos.

Relación con otros indicadores

El flujo de caja es el termómetro de corto plazo. Para mirar el cuadro completo combinalo con el capital de trabajo (cuánta plata necesitás para operar), la rentabilidad y los indicadores financieros clave. Para fijar precios que sostengan la caja, revisá la calculadora de precio con IVA e IIBB.

El flujo de caja se alimenta de tus ventas reales

Una proyección es tan buena como los datos de partida: ventas por mes, cuánto cobrás a plazo y cuánto debés a proveedores. Si todo eso está en un solo sistema, armar la proyección lleva minutos. Con YoFacturo facturás, controlás cuentas corrientes y stock, y ves tus ventas por período. Probalo gratis durante 1 mes en sistema.yo-facturo.com/start.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la diferencia entre flujo de caja y ganancia?

La ganancia es resultado: ventas menos costos del período. El flujo de caja es movimiento de dinero: cuándo cobrás y cuándo pagás. Un negocio puede ser rentable y aun así quedarse sin plata si cobra a 60 días y paga al contado.

¿Por qué proyectar 12 meses?

Porque un año completo te muestra los vencimientos grandes (aguinaldo, impuestos, compras de temporada, inversiones) que un mes solo no ve, y te da tiempo para negociar plazos o conseguir financiación antes del problema.

¿Cómo trato la inflación en la proyección?

Usá la tasa de crecimiento de ventas y el aumento de gastos que esperás por mes. Revisá la proyección todos los meses con datos reales y actualizá los supuestos: es más útil una proyección que se corrige que una que se abandona.

¿Qué hago si la proyección da un mes en rojo?

Tenés cuatro palancas: adelantar cobros, estirar pagos, mover una inversión o gestionar financiación con tiempo. Probalas en la calculadora para ver cuál cierra la brecha con menos costo.

¿Esto reemplaza al presupuesto?

No, lo complementa. El presupuesto planifica ventas, costos y resultado; el flujo de caja traduce eso a fechas reales de cobro y pago.